隨著以人為本思想的回歸，項(xiàng)目管理知識(shí)體系越發(fā)強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理能夠通過(guò)有效的自我管理做到自身勤勉的工作作風(fēng)，并能夠把換位思考作為一種習(xí)慣，成為一個(gè)真正尊重和關(guān)心他人的管家，即服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)。而服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)之一就是在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部建立良好的協(xié)作文化，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員也同樣樹(shù)立換位思考的思維模式，通過(guò)同理心和建設(shè)性溝通等方式來(lái)化解團(tuán)隊(duì)內(nèi)部或不同團(tuán)隊(duì)之間的沖突。實(shí)踐證明具有協(xié)同工作文化的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可以更加有效率且有效果地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目執(zhí)行組織所設(shè)立的項(xiàng)目目標(biāo)。

我們都知道項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員一般是由具有多樣的技能、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和背景的個(gè)人組成的。就像在這個(gè)世界上沒(méi)有兩片雪花是完全相同的，每個(gè)獨(dú)立個(gè)體的性格和做事方式的彼此不一致，這往往是一個(gè)常態(tài)。因此團(tuán)隊(duì)成員時(shí)而發(fā)生沖突是很難避免的。從短期來(lái)講團(tuán)隊(duì)成員之間的沖突會(huì)影響項(xiàng)目績(jī)效，但是具有不同意見(jiàn)的沖突也會(huì)激發(fā)創(chuàng)意和創(chuàng)新。項(xiàng)目經(jīng)理需要通過(guò)自己的個(gè)人魅力和必要沖突管理手段成功解決沖突，這也是項(xiàng)目經(jīng)理樹(shù)立個(gè)人威信和權(quán)威的最佳時(shí)機(jī)。

團(tuán)隊(duì)內(nèi)部沖突的解決就是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)走向協(xié)作的開(kāi)始。就像PMBOK@指南中提到的塔克曼階梯理論模型所介紹的那樣，團(tuán)隊(duì)從震蕩期逐步走向規(guī)范期和成熟期，即像一個(gè)有序的團(tuán)隊(duì)，并開(kāi)始協(xié)同工作。在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，項(xiàng)目經(jīng)理就是這種彼此協(xié)作的團(tuán)隊(duì)文化的締造者。我們都知道協(xié)作不僅僅能建立一團(tuán)和氣的工作氛圍，擁有協(xié)作的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)環(huán)境可促進(jìn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部信息和知識(shí)的自由交流，這又進(jìn)一步促進(jìn)團(tuán)隊(duì)共同學(xué)習(xí)和拓展個(gè)人發(fā)展的空間，最終形成自組織團(tuán)隊(duì)。除此之外，彼此協(xié)作的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)環(huán)境使每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都能盡最大努力為項(xiàng)目所在的組織交付期望的成果。因此，企業(yè)或組織內(nèi)部協(xié)作文化的養(yǎng)成和落地必將減少組織內(nèi)部部門(mén)間由于彼此不協(xié)作的內(nèi)耗和掣肘，最終會(huì)使組織在競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中保有持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力，獲得更高的價(jià)值收益。

我們都知道這種協(xié)作的團(tuán)隊(duì)環(huán)境的打造不是一朝一夕得以實(shí)現(xiàn)的，文化所提倡的只有真正落實(shí)道組織所采取的具體辦法和員工的日常行為上才算是文化的真正落地。那么哪些組織或員工行為是值得推薦的呢？PMBOK@指南提倡要明確和澄清團(tuán)隊(duì)成員的角色和職責(zé)，從項(xiàng)目管理的角度是要做好合理的資源管理計(jì)劃。在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，特定任務(wù)可以被委派給特定的個(gè)人，盡量避免含糊不清和容易造成彼此誤解的任務(wù)分配。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員也可以主動(dòng)認(rèn)領(lǐng)其所擅長(zhǎng)的相關(guān)工作，在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部形成一種努力向前和積極責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)奈幕諊?。積極主動(dòng)的氛圍是建立在團(tuán)隊(duì)共識(shí)的基礎(chǔ)之上的。即項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員都明確項(xiàng)目或敏捷開(kāi)發(fā)的迭代或沖刺的目標(biāo)，做到正確的理解和對(duì)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，彼此齊心協(xié)力為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)而全力以赴。

我們且通過(guò)以下的場(chǎng)景例題來(lái)明確創(chuàng)建協(xié)作的團(tuán)隊(duì)環(huán)境的必要性和可行性：

典型例題：項(xiàng)目經(jīng)理接手一個(gè)大型項(xiàng)目，該項(xiàng)目由不同文化的人員支持。不到一周時(shí)間，項(xiàng)目經(jīng)理就發(fā)現(xiàn)其中有兩組人員存在明顯沖突, 因?yàn)榍叭雾?xiàng)目經(jīng)理更偏愛(ài)其中一組人員，為他們提供特殊的補(bǔ)貼和住宿條件。新項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該怎么做?

A. 使用協(xié)作的方法, 立即開(kāi)始一個(gè)滿意的解決方案來(lái)減輕沖突

B. 找出前任項(xiàng)目經(jīng)理偏愛(ài)其中一組的原因

C. 在公共地點(diǎn)張貼所有成員都能看到的新規(guī)則和制度

D. 向人力資源部報(bào)告此事

答案：A

在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部強(qiáng)調(diào)建立協(xié)作的團(tuán)隊(duì)環(huán)境。項(xiàng)目經(jīng)理需要綜合考慮不同的觀點(diǎn)和意見(jiàn)，引導(dǎo)各方達(dá)成一致意見(jiàn)并加以遵守。

典型例題：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)收到了新的未經(jīng)測(cè)試的指令，以完成發(fā)布活動(dòng)，這導(dǎo)致了項(xiàng)目的重大延遲。在解決該問(wèn)題之后，以及在經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)活動(dòng)期間，項(xiàng)目經(jīng)理感知到多個(gè)團(tuán)隊(duì)成員之間的敵意。若要確保經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)活動(dòng)取得成功，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該怎么做？

A.為所有參與者創(chuàng)建一個(gè)無(wú)偏見(jiàn)的環(huán)境

B.與每個(gè)人單獨(dú)交談以獲得他們的反饋

C.僅與資源經(jīng)理一起起草經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)活動(dòng)

D.將經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)活動(dòng)推遲到以后的日期

答案：A

經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的總結(jié)活動(dòng)是需要項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員全員參與的。項(xiàng)目經(jīng)理需要為此建立無(wú)偏見(jiàn)和信任的環(huán)境，這樣彼此才能敞露心扉，消除可能的敵意，并促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作。此處創(chuàng)建一個(gè)無(wú)偏見(jiàn)的環(huán)境即不指責(zé)的環(huán)境（No-blame）。

典型例題：一個(gè)項(xiàng)目涉及位于全球各地的團(tuán)隊(duì)成員，產(chǎn)生了許多不同意見(jiàn)，新項(xiàng)目經(jīng)理通過(guò)成功促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作和問(wèn)題解決提高生產(chǎn)力，項(xiàng)目經(jīng)理使用的是什么工具和技術(shù)？

A、沖突管理

B、溝通模型

C、決策技術(shù)

D、虛擬團(tuán)隊(duì)

答案：A。

項(xiàng)目經(jīng)理通過(guò)應(yīng)用沖突管理的必要手段來(lái)解決由于團(tuán)隊(duì)成員的不同意見(jiàn)所造成的沖突，并最終使團(tuán)隊(duì)成員達(dá)成一致意見(jiàn)，從而有效的促進(jìn)項(xiàng)目目標(biāo)的達(dá)成。

典型例題：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員主要有高級(jí)軟件開(kāi)發(fā)人員組成。其中幾名高級(jí)開(kāi)發(fā)人員告知項(xiàng)目經(jīng)理，初級(jí)開(kāi)發(fā)人員通過(guò)電子郵件向他們發(fā)送技術(shù)問(wèn)題，而這些技術(shù)問(wèn)題最好當(dāng)面解決。當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理詢問(wèn)初級(jí)開(kāi)發(fā)人員時(shí)，他們解釋說(shuō)書(shū)面答復(fù)更有幫助，而且更節(jié)約時(shí)間。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該怎么做？

A.指導(dǎo)初級(jí)開(kāi)發(fā)人員當(dāng)面詢問(wèn)技術(shù)問(wèn)題，因?yàn)檫@是高級(jí)開(kāi)發(fā)人員首選的方式

B.引導(dǎo)溝通風(fēng)格評(píng)估，并與團(tuán)隊(duì)合作確定溝通準(zhǔn)則

C.安排召開(kāi)定期會(huì)議，初級(jí)開(kāi)發(fā)人員可在會(huì)議期間詢問(wèn)技術(shù)問(wèn)題

D.要求高級(jí)開(kāi)發(fā)人員回復(fù)電子郵件以節(jié)約時(shí)間

答案：B

項(xiàng)目經(jīng)理在規(guī)劃項(xiàng)目溝通的過(guò)程中可以通過(guò)必要的溝通風(fēng)格評(píng)估來(lái)明確不同相關(guān)方的溝通訴求，因?yàn)椴煌臏贤ㄔV求可能引發(fā)不必要的團(tuán)隊(duì)沖突或意見(jiàn)不統(tǒng)一。項(xiàng)目經(jīng)理可以通過(guò)引導(dǎo)技術(shù)和引導(dǎo)式研討會(huì)等方式來(lái)統(tǒng)一意見(jiàn)和建立協(xié)作的文化。

總之，項(xiàng)目經(jīng)理不僅僅要做到自身的換位思考，也可以通過(guò)必要的引導(dǎo)和教練技術(shù)促成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的換位思考和協(xié)作意識(shí)。秉承精益思想的全盤(pán)檢視（目光長(zhǎng)遠(yuǎn)）和整體思考的原則，養(yǎng)成良好的全局視野和團(tuán)隊(duì)協(xié)作的文化。這也是服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的真諦，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)就是在努力的在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部建立這種良好的協(xié)作文化，通過(guò)同理心和建設(shè)性溝通等方式來(lái)化解團(tuán)隊(duì)內(nèi)部或不同團(tuán)隊(duì)之間的沖突，共同群策群力的達(dá)成組織為項(xiàng)目設(shè)立的既定目標(biāo)。