隨著以人為本思想的回歸，項目管理知識體系越發(fā)強(qiáng)調(diào)項目經(jīng)理能夠通過有效的自我管理做到自身勤勉的工作作風(fēng)，并能夠把換位思考作為一種習(xí)慣，成為一個真正尊重和關(guān)心他人的管家，即服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)。而服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)之一就是在項目團(tuán)隊內(nèi)部建立良好的協(xié)作文化，引導(dǎo)團(tuán)隊成員也同樣樹立換位思考的思維模式，通過同理心和建設(shè)性溝通等方式來化解團(tuán)隊內(nèi)部或不同團(tuán)隊之間的沖突。實(shí)踐證明具有協(xié)同工作文化的項目團(tuán)隊可以更加有效率且有效果地實(shí)現(xiàn)項目執(zhí)行組織所設(shè)立的項目目標(biāo)。

我們都知道項目團(tuán)隊成員一般是由具有多樣的技能、知識、經(jīng)驗(yàn)和背景的個人組成的。就像在這個世界上沒有兩片雪花是完全相同的，每個獨(dú)立個體的性格和做事方式的彼此不一致，這往往是一個常態(tài)。因此團(tuán)隊成員時而發(fā)生沖突是很難避免的。從短期來講團(tuán)隊成員之間的沖突會影響項目績效，但是具有不同意見的沖突也會激發(fā)創(chuàng)意和創(chuàng)新。項目經(jīng)理需要通過自己的個人魅力和必要沖突管理手段成功解決沖突，這也是項目經(jīng)理樹立個人威信和權(quán)威的最佳時機(jī)。

團(tuán)隊內(nèi)部沖突的解決就是項目團(tuán)隊走向協(xié)作的開始。就像PMBOK@指南中提到的塔克曼階梯理論模型所介紹的那樣，團(tuán)隊從震蕩期逐步走向規(guī)范期和成熟期，即像一個有序的團(tuán)隊，并開始協(xié)同工作。在項目團(tuán)隊內(nèi)部，項目經(jīng)理就是這種彼此協(xié)作的團(tuán)隊文化的締造者。我們都知道協(xié)作不僅僅能建立一團(tuán)和氣的工作氛圍，擁有協(xié)作的項目團(tuán)隊環(huán)境可促進(jìn)項目團(tuán)隊內(nèi)部信息和知識的自由交流，這又進(jìn)一步促進(jìn)團(tuán)隊共同學(xué)習(xí)和拓展個人發(fā)展的空間，最終形成自組織團(tuán)隊。除此之外，彼此協(xié)作的項目團(tuán)隊環(huán)境使每個團(tuán)隊成員都能盡最大努力為項目所在的組織交付期望的成果。因此，企業(yè)或組織內(nèi)部協(xié)作文化的養(yǎng)成和落地必將減少組織內(nèi)部部門間由于彼此不協(xié)作的內(nèi)耗和掣肘，最終會使組織在競爭的市場環(huán)境中保有持續(xù)的競爭力，獲得更高的價值收益。

我們都知道這種協(xié)作的團(tuán)隊環(huán)境的打造不是一朝一夕得以實(shí)現(xiàn)的，文化所提倡的只有真正落實(shí)道組織所采取的具體辦法和員工的日常行為上才算是文化的真正落地。那么哪些組織或員工行為是值得推薦的呢？PMBOK@指南提倡要明確和澄清團(tuán)隊成員的角色和職責(zé)，從項目管理的角度是要做好合理的資源管理計劃。在項目團(tuán)隊內(nèi)部，特定任務(wù)可以被委派給特定的個人，盡量避免含糊不清和容易造成彼此誤解的任務(wù)分配。項目團(tuán)隊成員也可以主動認(rèn)領(lǐng)其所擅長的相關(guān)工作，在項目團(tuán)隊內(nèi)部形成一種努力向前和積極責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)奈幕諊７e極主動的氛圍是建立在團(tuán)隊共識的基礎(chǔ)之上的。即項目團(tuán)隊的每個成員都明確項目或敏捷開發(fā)的迭代或沖刺的目標(biāo)，做到正確的理解和對目標(biāo)達(dá)成共識，彼此齊心協(xié)力為實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)而全力以赴。

我們且通過以下的場景例題來明確創(chuàng)建協(xié)作的團(tuán)隊環(huán)境的必要性和可行性：

典型例題：項目經(jīng)理接手一個大型項目，該項目由不同文化的人員支持。不到一周時間，項目經(jīng)理就發(fā)現(xiàn)其中有兩組人員存在明顯沖突, 因?yàn)榍叭雾椖拷?jīng)理更偏愛其中一組人員，為他們提供特殊的補(bǔ)貼和住宿條件。新項目經(jīng)理應(yīng)該怎么做?

A. 使用協(xié)作的方法, 立即開始一個滿意的解決方案來減輕沖突

B. 找出前任項目經(jīng)理偏愛其中一組的原因

C. 在公共地點(diǎn)張貼所有成員都能看到的新規(guī)則和制度

D. 向人力資源部報告此事

答案：A

在項目團(tuán)隊內(nèi)部強(qiáng)調(diào)建立協(xié)作的團(tuán)隊環(huán)境。項目經(jīng)理需要綜合考慮不同的觀點(diǎn)和意見，引導(dǎo)各方達(dá)成一致意見并加以遵守。

典型例題：項目團(tuán)隊收到了新的未經(jīng)測試的指令，以完成發(fā)布活動，這導(dǎo)致了項目的重大延遲。在解決該問題之后，以及在經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)活動期間，項目經(jīng)理感知到多個團(tuán)隊成員之間的敵意。若要確保經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)活動取得成功，項目經(jīng)理應(yīng)該怎么做？

A.為所有參與者創(chuàng)建一個無偏見的環(huán)境

B.與每個人單獨(dú)交談以獲得他們的反饋

C.僅與資源經(jīng)理一起起草經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)活動

D.將經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)活動推遲到以后的日期

答案：A

經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的總結(jié)活動是需要項目團(tuán)隊成員全員參與的。項目經(jīng)理需要為此建立無偏見和信任的環(huán)境，這樣彼此才能敞露心扉，消除可能的敵意，并促進(jìn)團(tuán)隊協(xié)作。此處創(chuàng)建一個無偏見的環(huán)境即不指責(zé)的環(huán)境（No-blame）。

典型例題：一個項目涉及位于全球各地的團(tuán)隊成員，產(chǎn)生了許多不同意見，新項目經(jīng)理通過成功促進(jìn)團(tuán)隊協(xié)作和問題解決提高生產(chǎn)力，項目經(jīng)理使用的是什么工具和技術(shù)？

A、沖突管理

B、溝通模型

C、決策技術(shù)

D、虛擬團(tuán)隊

答案：A。

項目經(jīng)理通過應(yīng)用沖突管理的必要手段來解決由于團(tuán)隊成員的不同意見所造成的沖突，并最終使團(tuán)隊成員達(dá)成一致意見，從而有效的促進(jìn)項目目標(biāo)的達(dá)成。

典型例題：項目團(tuán)隊成員主要有高級軟件開發(fā)人員組成。其中幾名高級開發(fā)人員告知項目經(jīng)理，初級開發(fā)人員通過電子郵件向他們發(fā)送技術(shù)問題，而這些技術(shù)問題最好當(dāng)面解決。當(dāng)項目經(jīng)理詢問初級開發(fā)人員時，他們解釋說書面答復(fù)更有幫助，而且更節(jié)約時間。項目經(jīng)理應(yīng)該怎么做？

A.指導(dǎo)初級開發(fā)人員當(dāng)面詢問技術(shù)問題，因?yàn)檫@是高級開發(fā)人員首選的方式

B.引導(dǎo)溝通風(fēng)格評估，并與團(tuán)隊合作確定溝通準(zhǔn)則

C.安排召開定期會議，初級開發(fā)人員可在會議期間詢問技術(shù)問題

D.要求高級開發(fā)人員回復(fù)電子郵件以節(jié)約時間

答案：B

項目經(jīng)理在規(guī)劃項目溝通的過程中可以通過必要的溝通風(fēng)格評估來明確不同相關(guān)方的溝通訴求，因?yàn)椴煌臏贤ㄔV求可能引發(fā)不必要的團(tuán)隊沖突或意見不統(tǒng)一。項目經(jīng)理可以通過引導(dǎo)技術(shù)和引導(dǎo)式研討會等方式來統(tǒng)一意見和建立協(xié)作的文化。

總之，項目經(jīng)理不僅僅要做到自身的換位思考，也可以通過必要的引導(dǎo)和教練技術(shù)促成項目團(tuán)隊成員的換位思考和協(xié)作意識。秉承精益思想的全盤檢視（目光長遠(yuǎn)）和整體思考的原則，養(yǎng)成良好的全局視野和團(tuán)隊協(xié)作的文化。這也是服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的真諦，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)就是在努力的在團(tuán)隊內(nèi)部建立這種良好的協(xié)作文化，通過同理心和建設(shè)性溝通等方式來化解團(tuán)隊內(nèi)部或不同團(tuán)隊之間的沖突，共同群策群力的達(dá)成組織為項目設(shè)立的既定目標(biāo)。