風險是一旦發(fā)生即可能對一個或多個目標產生積極或消極影響的不確定事件或條件。我們都知道“生于憂患死于安樂”的道理，VUCA時代下的項目存在更多模糊和不確定性的問題，故而更加強調持續(xù)的識別和管理風險，并不斷的優(yōu)化風險應對。因為優(yōu)化的風險應該對辦法更具有成本效益的優(yōu)勢，即能夠以最小的成本代價來實現(xiàn)在執(zhí)行風險應對后的預期價值和收益。

風險帶給項目的有可能是積極的機會，也可能是消極的威脅。項目風險管理的目標就在于提高正面風險的概率和（或）影響，降低負面風險的概率和（或）影響，從而提高項目成功的可能性。《PMBOK® 指南》第7版就特別強調“持續(xù)評估風險敞口 （包括機會和威脅）， 以最大化地發(fā)揮正面影響，并最小化對項目及其成果的負面影響。”風險敞口是一個全新的專有名詞，我們可以簡單把風險敞口理解為項目執(zhí)行組織對風險的最大承受力。

風險管理強調盡早盡全面識別風險，并把已經識別的風險記錄到風險登記冊，并進行風險的全生命周期的管理。風險登記冊的內容一般包括已經識別的風險的編碼、風險分類、風險描述、風險發(fā)生的概率和影響評估、優(yōu)先級、風險應對措施、險被識別新建、合理的分類和優(yōu)先級評估、風險應對的監(jiān)控及進展情況等。我們且對風險分類進行舉例說明，風險通常存在有很多種分類方式，比如單個風險和整體風險就是最常見的一種分類方式。單個項目風險是一旦發(fā)生，會對一個或多個項目目標產生正面或負面影響的不確定事件或條件。整體項目風險是不確定性對項目整體的影響，它源于包括單個風險在內的所有不確定性，也就是整體項目風險是單個項目風險之和。整體項目風險的決定因素通常來自于四個方面：項目的復雜性、項目所處的環(huán)境、項目團隊的能力和相關方的復雜性。

在風險被有效識別和分類后，就需要針對風險進行定性和定量分析。定性風險分析評估單個項目風險可能發(fā)生的概率和影響，以此來決定具體風險的優(yōu)先級。通常概率大和影響大的風險被識別為高優(yōu)先級的風險。我們可以通過定量風險分析過程的蒙特卡洛分析法或模擬技術對已經識別的高優(yōu)先級的風險或整體項目風險進行對項目目標影響的量化偏差的模擬。針對風險優(yōu)先級為中以上的風險可以考慮執(zhí)行規(guī)劃風險應對過程。規(guī)劃風險應對是為特定的項目風險制定可選的應該方案，即選擇風險應對策略。

風險應對策略也分針對威脅和機會的風險應對。常用的威脅的應對措施包括規(guī)避/回避、轉移和減輕等。規(guī)避/回避措施可以完全消除風險的影響，比如延長既定的進度計劃或縮小項目范圍等。轉移主要針對財務風險最有效，包括外包工作、買保險、履約保函、擔保書和保證書等。而非財務類的風險使用外包手段更多的是起到風險減輕的效果。減輕措施是在實施此措施后風險還在，只是相應的概率和影響降低了，比如采用不太復雜的流程，增加更多的測試人員和增加技術冗余組件等。常用的機會應對策略包括開拓、提高和分享等。開拓是確保機會肯定發(fā)生或100%發(fā)生，具體做法可以是把組織中最有能力的資源分配給項目來縮短項目完成時間，或者采用全新或改進的技術來節(jié)約成本并縮短實現(xiàn)項目目標的持續(xù)時間。提高是增加機會的發(fā)生概率和／或積極影響，做法是為盡早完成活動而增加資源。分享是把應對機會的部分或全部責任分配給最能為項目利益抓住該機會的第三方，可能的做法包括建立風險共擔的團隊或合資成立公司等。

在規(guī)劃風險應對后，項目經理需要持續(xù)監(jiān)督既定的風險應對計劃的有效性，以及評估風險管理過程的有效性，必要時發(fā)起風險審查會和風險審計會議，通過常態(tài)化的會議形式來不斷研討優(yōu)化風險應對的可行性并監(jiān)督其落地執(zhí)行。

我們且通過以下的場景例題來體會風險管理的具體辦法和應對措施：

典型例題：在項目的初始階段,通過了一項新法規(guī)。這項法規(guī)有可能會影響到項目的進度和預算。開始規(guī)劃階段之前,項目經理應該做什么?

A：執(zhí)行定性風險分析.

B：將該風險包含在項目章程中。

C：更新風險應對計劃。

D：請求變更進度計劃和預算。

參考答案：B

在項目初始階段，即在開始規(guī)劃階段之前，應該優(yōu)先考慮項目章程。在啟動階段識別到外部高層級的風險，應把這個高層級風險包含在項目章程中。

A和C選項都屬于《PMBOK® 指南》第6版的規(guī)劃過程組的過程，不符合項目初始階段的描述。

D選項：在初始階段，只有項目章程，沒有項目進度計劃。并且項目章程包括總體預算，故優(yōu)先考慮B選項。

典型例題：項目已經在執(zhí)行階段，項目經理預測項目將在測試活動落后于進度。在項目開始之初，這個事件就被記錄為已知風險。項目經理決定將測試任務外包并調整之前的進度計劃。這是哪個風險策略的事例?

A. 回避               

B. 轉移               

C. 分享               

D. 接受

參考答案： A

項目預測會發(fā)生延遲，項目經理根據(jù)預測做出調整決定外包，并改變之前的進度計劃，這是典型的風險規(guī)避，故選A。次選答案是B，因為題干中有把工作轉移給外包的描述。

典型例題：你負責一兩年期的項目，該項目已經進行了一半。正當系統(tǒng)升級馬上要完成時，颶風造成了停電。當電力恢復時，所有的項目報告和歷史數(shù)據(jù)都丟失了，沒有辦法找回。應該怎么做以減輕該風險？ 

 A.買保險

 B.計劃儲備基金

 C.持續(xù)監(jiān)測氣象，并建立應急計劃

 D.在颶風期外安排安裝工作 

參考答案：C

此題考項目針對威脅的應對辦法。主動的持續(xù)檢測氣象，并建立應急儲備計劃，屬于風險減輕措施。A選項，買保險屬于風險轉移；B選項，計劃儲備基金屬于主動接受；D選項，在颶風期外安排安裝工作屬于風險規(guī)避。

典型例題：由于存在一個已識別到的風險，項目將延遲一個月。若要把項目拉回正軌，項目經理應該做什么？

A、要求管理層提供服務資源

B、鼓勵項目團隊快速跟進項目

C、要求發(fā)起人修訂項目時間表

D、讓相關方參與實施風險應對計劃

參考答案：D

題干提到“已識別到的風險，項目將延遲一個月”，針對已識別到的風險，應在風險登記冊里面并包含應對計劃。所以D合理。ABC均為具體的應對措施，不如D全面。