《PMBOK® 指南》第6版就明確指出項目的一個特性是去驅(qū)動組織變革。例如華為的集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）項目歷時5年（1998~2003），華為通過這個項目實現(xiàn)了產(chǎn)供銷流程的整體優(yōu)化，使華為全年營收從98年的不到90個億，到2020年突破6000億，實現(xiàn)近百倍的收入增長。截止到2020年底，華為已經(jīng)連續(xù)6次憑借高營收奪得中國民企500強第一名，這里少不了其在20年前所做的IPD項目的功勞。

在這個數(shù)字化時代的大潮下，很多組織都面臨華為當(dāng)年的轉(zhuǎn)型抉擇。大多數(shù)組織都在考慮如何走出適合本組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路。其實所謂的數(shù)字化轉(zhuǎn)型就是待轉(zhuǎn)型的組織需要考慮如何走與競爭對手不同的路，亦或相同的路但是應(yīng)用不同的方法。比如中國某煤業(yè)化工集團，其深刻了解到煤炭能源在未來幾十年后可能會枯竭，與其等到那時手足無措，不如現(xiàn)在積極的尋求內(nèi)在變革，走出一條適合自己戰(zhàn)略方向調(diào)整的新路。而引領(lǐng)其轉(zhuǎn)型的項目就是業(yè)務(wù)中臺和數(shù)據(jù)中臺項目，該煤業(yè)集團希望通過這個項目逐步探索出一條適合自身的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路。

在《PMBOK® 指南》第7版針對組織變革特別強調(diào)組織的變革可能源自內(nèi)部或外部。變革的內(nèi)部動因可以是需要具備新的能力或應(yīng)對當(dāng)下組織績效的問題。變革的外部動因通常與技術(shù)更新?lián)Q代、市場需求更迭、經(jīng)濟或行業(yè)發(fā)展放緩等壓力。我們都知道任何類型的變革都需要經(jīng)歷待變革的群體以及其所在行業(yè)的某種程度的適應(yīng)或接受，這是不太容易做好的事情。因為變革就是一種文化的改變，而文化是人們當(dāng)下所固有的思維和習(xí)慣，變革大了就會深度影響很多人的傳統(tǒng)思維和當(dāng)下固有的習(xí)慣，這會讓很多人不舒服，自然就會存在反對的聲音。

目前組織變革已經(jīng)作為咨詢項目的一個方向，負責(zé)組織變革的咨詢所投入的是一種以商業(yè)利益為置換的項目行為，其肯定不會像商鞅那樣以犧牲自己為代價的“轟轟烈烈”，取而代之的應(yīng)該是更加成熟的組織變革方法論。目前業(yè)界對如何開展組織內(nèi)的變革已經(jīng)有很多成熟的觀點和方法論。比如荷蘭銀行的首席信息官(CIO)就曾經(jīng)斷言：“任何的組織變革都可能讓人不舒服，那么我們凡事從小處著手開展這項事業(yè)”。所謂潤物細無聲，以小步和迭代的方式，在潛移默化間實現(xiàn)這個變革。組織變革類等咨詢項目的成功落地實施正是這種“積跬步以至千里”的正途。