《PMBOK® 指南》第6版就明確指出項(xiàng)目的一個(gè)特性是去驅(qū)動(dòng)組織變革。例如華為的集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）項(xiàng)目歷時(shí)5年（1998~2003），華為通過(guò)這個(gè)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)供銷(xiāo)流程的整體優(yōu)化，使華為全年?duì)I收從98年的不到90個(gè)億，到2020年突破6000億，實(shí)現(xiàn)近百倍的收入增長(zhǎng)。截止到2020年底，華為已經(jīng)連續(xù)6次憑借高營(yíng)收奪得中國(guó)民企500強(qiáng)第一名，這里少不了其在20年前所做的IPD項(xiàng)目的功勞。

在這個(gè)數(shù)字化時(shí)代的大潮下，很多組織都面臨華為當(dāng)年的轉(zhuǎn)型抉擇。大多數(shù)組織都在考慮如何走出適合本組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路。其實(shí)所謂的數(shù)字化轉(zhuǎn)型就是待轉(zhuǎn)型的組織需要考慮如何走與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的路，亦或相同的路但是應(yīng)用不同的方法。比如中國(guó)某煤業(yè)化工集團(tuán)，其深刻了解到煤炭能源在未來(lái)幾十年后可能會(huì)枯竭，與其等到那時(shí)手足無(wú)措，不如現(xiàn)在積極的尋求內(nèi)在變革，走出一條適合自己戰(zhàn)略方向調(diào)整的新路。而引領(lǐng)其轉(zhuǎn)型的項(xiàng)目就是業(yè)務(wù)中臺(tái)和數(shù)據(jù)中臺(tái)項(xiàng)目，該煤業(yè)集團(tuán)希望通過(guò)這個(gè)項(xiàng)目逐步探索出一條適合自身的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路。

在《PMBOK® 指南》第7版針對(duì)組織變革特別強(qiáng)調(diào)組織的變革可能源自內(nèi)部或外部。變革的內(nèi)部動(dòng)因可以是需要具備新的能力或應(yīng)對(duì)當(dāng)下組織績(jī)效的問(wèn)題。變革的外部動(dòng)因通常與技術(shù)更新?lián)Q代、市場(chǎng)需求更迭、經(jīng)濟(jì)或行業(yè)發(fā)展放緩等壓力。我們都知道任何類(lèi)型的變革都需要經(jīng)歷待變革的群體以及其所在行業(yè)的某種程度的適應(yīng)或接受，這是不太容易做好的事情。因?yàn)樽兏锞褪且环N文化的改變，而文化是人們當(dāng)下所固有的思維和習(xí)慣，變革大了就會(huì)深度影響很多人的傳統(tǒng)思維和當(dāng)下固有的習(xí)慣，這會(huì)讓很多人不舒服，自然就會(huì)存在反對(duì)的聲音。

目前組織變革已經(jīng)作為咨詢項(xiàng)目的一個(gè)方向，負(fù)責(zé)組織變革的咨詢所投入的是一種以商業(yè)利益為置換的項(xiàng)目行為，其肯定不會(huì)像商鞅那樣以犧牲自己為代價(jià)的“轟轟烈烈”，取而代之的應(yīng)該是更加成熟的組織變革方法論。目前業(yè)界對(duì)如何開(kāi)展組織內(nèi)的變革已經(jīng)有很多成熟的觀點(diǎn)和方法論。比如荷蘭銀行的首席信息官(CIO)就曾經(jīng)斷言：“任何的組織變革都可能讓人不舒服，那么我們凡事從小處著手開(kāi)展這項(xiàng)事業(yè)”。所謂潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲，以小步和迭代的方式，在潛移默化間實(shí)現(xiàn)這個(gè)變革。組織變革類(lèi)等咨詢項(xiàng)目的成功落地實(shí)施正是這種“積跬步以至千里”的正途。